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一、组织设计
组织的结构形态反映环境对组织的需求和制约，但这种需求和制约是通过“组织者”的思想、概念、意识等思维活动表现出来的。在逻辑关系上，组织结构不是直接决定于客观条件，而是决定于管理者对客观条件的理解和认同。组织设计就是这种理解和认同的主要外在表现形式。由于不同的组织者对同一客观条件的理解和认同存在差异甚至对立，所以才有不同的设计思想和组织结构，而不同的设计思想和组织结构可能导致不同的组织效果。
从广义上说，组织设计的内容和对象包括组织的一切方面，比如组织目标、组织形态、组织的沟通方式、组织的权力分配形式和领导方式、组织的监督和检查方式、组织的变革与发展，等等；从狭义上说，组织设计则特指根据一定的理论和原则对组织结构及其功能所作的规划。
（一）组织设计的概念
组织是人类社会的基本属性之一，管理职能则是组织的基本属性之一。要想使组织具有良好的管理职能，就必须事先对组织的结构及其功能——组织活动作出较为精细的规定，这就有赖于组织设计的运用。在这方面，无论是一个崭新组织的建立，还是现有组织的调整或变革，组织设计的意义和作用都是十分突出和至关重要的。正因为如此，在世界发达国家中，组织设计的理论及其运用受到了比较普遍的重视。
西方学者认为：“组织设计是管理当局为实现组织目标而建立信息沟通、权力和责任的正式系统”，或认为“是通过把任务、权力和工作流程组合成结构以实现协调努力的过程”。简单地说，组织设计就是对组织结构及其功能的设计过程。在这个过程中，组织设计大致可以分为设计思想和设计方案两大序列。设计思想表现设计的理论原则，从宏观上反映设计的社会背景；设计方案则表现设计的结果和内容，从技术上反映社会对组织的具体的对应制约关系。组织设计通常有以下几方面的要点：
第一，组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化、有意识的过程，这一过程直接反映管理者对现实的理解、认同和对良好组织的追求；
第二，这一过程既包括组织的外部要素（环境等），又包括组织的内容要素（战略、技术、人员等），并通过内外要素的有机结合，形成完整的组织设计；
第三，组织设计的结果是形成组织结构，并以机构为依托形成组织的功能，进而开展组织活动；
第四，组织结构的内容包括：工作职务的专业化、部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、控制幅度和职权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协调手段等。
有效的组织设计在提高组织绩效方面起着直接和重大的作用，而绩效正是每一个组织所必需追求的。有效的组织设计能为组织活动提供明确的指令，促进组织内部成员间的合作，使组织活动更具秩序性和预见性，同时有利于及时总结组织活动的成败，从而形成合理的组织结构。有效的组织设计还有助于组织活动的连续性，正确确定组织活动的范围以及劳动的合理分工与协作，使组织始终保持生机盎然的活力，不断取得进步与发展。
（二）组织设计的基本原则
正确地进行组织设计，必须遵循一些基本的原则。
任务目标原则。这是一条总的指导原则。这一原则指明，一方面组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现组织地任务和目标；另一方面，组织任务和目标实现的好坏，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。
精干高效原则。这一原则要求，正确地进行组织设计，应当在完成组织任务目标的前提下，力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。
分工协作原则。这一原则要求，组织结构的设置要实行专业分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率；在实行专业分工的同时，又要十分重视部门之间的协作配合，加强横向协调，以发挥管理的整体效率。
指挥统一原则。这一原则要求，组织体制和机构的设计，应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免指挥的分散和多头。由此，派生出首脑负责（一个头领导）、正职领导副职、实行逐级指挥（一级管一级）、实行直线—职能制等原则。
有效幅度原则。这一原则要求，为保证领导的有效性，领导幅度不能过大。应当在保证有效管理幅度的前提下来寻求减少管理层次的途径。
责权利结合原则。这一原则要求，组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小（有权无责）或权小责大（有责无权）两种偏差；同时，责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合起来。
集分权原则。这一原则要求，在处理上下管理层次的关系时，必须把集权与分权正确结合起来，两者不可偏废。
稳定与适应结合原则。组织的体制和结构，首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度，以利于组织活动的有序进行和提高效率；同时，组织的结构又必须有一定的适应性，即组织有良好的适应能力，克服僵化状态，以适应迅速发生的外部环境和内部条件的变化。
执行与监督分段原则。这一原则要求，组织中的执行性机构同监督性机构（后者如质量监督、安全监督、财务监督等）应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。
以上这些基本原则，是组织设计一般的、共同的原则，具有普遍性。但是，并不等于说，依据这些原则设计出来的组织模式应当是千篇一律的，事实上，组织的模式往往是互不相同，各具特色的。现代组织理论的精髓，不是在于提供了那些普遍适用的共同原则，而是在于依据权变理论，从具体的权变因素出发，来具体运用这些普遍原则，从而设计出符合组织具体的内外部条件的组织结构。
（三）组织设计的一般程序
组织设计的必要性常常发生于组织的三种情形：第一，新建组织需要设计全部管理系统；第二，变革时期的组织需要对原有管理系统进行重新估计和设计；第三，调整中的组织需要对原有管理系统进行具备增减或完善。对大型组织来说，三种情况可能同时交错发生。但无论是哪一种情况，组织设计的基本程序都是一致的，一般有六个步骤：
首先，围绕完成组织目标进行管理格局和流程的总体设计，即在已定组织目标的引导下，使组织结构最优化。这是组织设计的出发点。
其次，按照最优化的管理格局和流程设计管理职位。职位是组织机构的基本单位，由职位连结成组织的权责和管理系统，通过对职位的合理、适度的划分，来进一步寻求组织结构的最优化。
再次，规定各个职位的输出、输入和转换的性质与流程，并通过各个职位的上述过程从时间和空间上把各个职位纵横联系起来，形成一个整体，再通过对各个职位及其联系方式的分析，寻求和规定其标准化的操作程序和规范。
第四，确定为完成组织任务所需要的各类职位的数量和朝向，以及特定职位所需要的人员素质和特长，因为它直接关系到工作效率的高低和职位之间的配合。
第五，根据职位的重要程度、任务轻重、强度大小、复杂程度、难易程度、条件好坏、水平高低、风险大小等指标规定职位人员的工资和奖励级差。
第六，按照管理格局的原则、管理流程的连续性和管理工作量的大小来分段设计组织结构，使组织的各个部分完全纳入组织的整体需要。
当然，这里所介绍的组织设计程序，只是一般意义上的普遍程序，在具体的组织设计过程中，由于具体的情况和要求的不同，组织设计的流程是丰富而多样的，并不拘泥于单一的程序形式。
二、组织变革
在今天这个时代，越来越多的组织所面对的是一个动态的、不断变化且又必须去适应的环境。几乎每个组织都不得不进行调整和变革，以适应多元化的环境。
所谓组织变革是指组织结构、经营方式、管理方式、文化观念、战略计划、组织政策等组织要素依靠组织自我调节的机制适应环境的过程。任何组织的变革过程中，都必然贯穿着动力和阻力两个因素的交互作用。
所谓行政组织的变革，是指行政组织根据其外部环境的变化，及时地变革自己地内在结构，以适应客观发展的需要。
迅速变化和发展的社会环境要求行政组织不断作出相应调整和变革,而变革的成功与否很大程度上取决于变革的动力和阻力相互作用形成的合力。行政组织变革的动力包括环境的动因,职能的动因,人事的动因,科学技术进步的动因等;行政组织变革的阻力主要有误解方面的阻力,利益方面的阻力,成本方面的阻力,组织惰性方面的阻力,变革不确定性方面的阻力等。为了保证行政组织变革的顺利进行,应通过客观分析变革的动力和阻力,精心设计方案,加强改革宣传,进行人事调整等措施,最大限度地缩小反对变革的力量,使变革的阻力尽量降低。
（一）、行政组织变革的动力
行政组织变革的动力就是推动决策者和行政领导进行组织变革的力量。它是一个综合范畴,即推动行政组织变革的动力或动因是非常复杂的,归纳起来主要有以下几种。
环境的动因。公共行政组织作为一个开放性的生态系统,必然要受到外部环境的深刻影响,环境的改变无疑是行政组织变革的主要的根本动因。无论是一般社会环境、具体工作环境,还是团体社会环境，都会不同程度地直接或间接地影响到行政组织结构和功能的变化,推动着行政组织的变革。特别是现代环境的变化速度越来越快。环境的这种变化对行政组织产生了持续的冲击和影响。如亚洲金融危机要求各国政府迅速改变金融政策,苏东剧变使各国及时调整对外关系,中国自1978年实行改革开放以来,经济体制和政治体制改革的不断深化要求行政组织作出相应的变革,等等。
职能的动因。行政职能是行政组织存在的依据,行政组织是行政职能的载体或承担者。因此,行政职能的变化必然引起行政组织结构的变化。比如,我国政府过去对社会经济生活实施了广泛的、直接的强制性管理,各国营企业的产供销人财物等微观管理权都统于政府,造成以政代企、政企不分,这种经济管理职能决定了政府机关中必然要设置大量的按经济行业和产业划分的经济管理部门。随着经济体制改革的进行和市场机制的逐步形成,政府简政放权,转变职能,这就使得重新调整政府经济管理机构的设置成为不可避免的事情了。
目标和价值观的动因。行政组织的目标反映行政组织的价值观和对客观环境的判断,是行政组织战略的凝聚点,而行政组织战略则是行政组织的内外因素如环境和机会,内部的能力和资源,管理部门的兴趣、愿望以及社会责任等的一种函数。因此,行政组织目标的重新制定或修正,都将引起行政组织的变革。美国战略思想家柯林斯说:“我们必须了解这一点,即使利益丝毫未变,组织像目标一样,也可能在一夜之间发生变化。”行政组织价值观的变化也具有同等重要的意义。因为行政组织价值(观)是行政组织的灵魂要件以及公共行政活动的动力源泉和理性后盾,而目标的制定或修正本身是组织价值观念体系平衡的结果,价值观念方面的变化必然将引起目标的变化,并通过组织目标的变化对组织变革发生强烈的推动作用。值得强调的是,价值观念在许多条件下构成组织变革的原动力,它往往对行政组织变革提供长期和持久的推动力。
人事的动因。组织与人事密切相关。人事变动会影响到组织上变动。这里所说的人事变动及影响包括两种情况:一是高级行政领导人的变动对行政组织的影响。不同的领导人总要采用不同的施政策略或领导对策,因此他总要对组织结构提出自己的特殊要求。比如在西方国家,随着政府首脑的更换,经常发生政府机构的增减裁并。我国也有类似情况,各级政府行政首长更换后也常调整机构。二是人员素质的变化对行政组织的影响。以高质量的行政人员为基础的行政组织将是一个精干、高效的组织,以低素质的行政人员为基础的行政组织必然是一个臃肿低效的行政组织。
专家的动因。专家不一定是行政组织的固定成员,也不一定拥有正式的行政职务,但他们的丰富和先进的知识、理论和方法,有助于他们对行政组织的弊端以及组织变革的意义、步骤和前景作出科学的分析和论证,从而大大提高了行政组织变革的前瞻性、合理性、可行性和可操作性。正是从这个意义上说,专家是推动行政组织变革的特殊动力。特别是日趋发达的网络社会中的电子政府更强调以知识和人才为中心的管理,更强调发挥行政组织内外有关专家学者在组织变革中的智囊作用。
科学技术进步的动因。随着当代科学技术日新月异的发展,特别是电子信息技术、现代办公自动化技术,尤其是网络技术在政府组织广泛普及与应用,网络政府和电子政府的出现,促使行政组织作出相应的变革:(1)组织结构形态趋于扁平网络化,即行政组织结构从金字塔型向扁平型发展,并且更加具有有机性、灵活性和适应性;(2)行政组织规模趋于小型化;(3)行政组织权力结构走向分权化;(4)行政组织信息结构走向网络化、交互化;(5)行政组织管理方式趋于民主化;(6)行政组织办公趋于虚拟化;(7)政府组织内部技术和专家系统的功能更为突出,甚至连行政组织本身都被看作是“学习型组织”。
（三）、行政组织变革的阻力
阻力是动力的对立面,有动力就有阻力。行政组织变革也必然遇到阻力,这是因为行政组织变革只能是一种“非帕累托最优”,它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从各国实际情况看,行政组织变革的确遇到了各种各样的阻力或抵抗力。“任何变革社会生活组织、人际关系、决策体系的行动,都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革,因此,为了保证行政组织改革有条不紊地进行,有必要理清这些阻力。尽管现实中许多阻力一时或事先难以认明,但至少在思想上应有所警惕。一般说,行政组织变革的阻力主要有个方面。
误解方面的阻力。一个人一旦确立起自己的态度体系之后,就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的,有时差别很大,其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上行政组织变革前的信息沟通不够,更会引起一些有关人员的不满和误解,形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。
利益方面的阻力。从实质上说,行政组织的变革意味着政府内权力、利益和资源的调整或再分配,因此必然会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。比如:(1)在因机构变动而引起的权力再分配活动中,丧失权力的人将产生不满,并可能形成阻力;(2)组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益,从而引起这些团体的不满,并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的,对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说,当行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时,人们就会对变革持反对态度。
成本方面的阻力。行政组织的变革都要付出一定的成本,如果成本投资大于收效时,改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指:(1)所需用的改革时间;(2)改革中所造成的各种损失;(3)所需用的财政经费。美国利特尔咨询公司提出一个公式:Ｃ=(ａｂｄ)>Ｘ。式中Ｃ指变革,ａ指对现状的不满程度,ｂ指对变革后可能到达情况的概率,ｄ指现实的起步措施,Ｘ指对变革所花的成本。此公式说明,是否进行组织变革还取决于需要变革的各种因素的乘积,要大于变革所花的成本,否则进行变革就得不偿失。
组织惰性方面的阻力。对社会而言,行政组织在功能上是不可取代的,它们几乎没有竞争者和对手,没有能够代替它们的私人对应物。它们几乎垄断了本领域的经验、知识和才能。行政组织的成员是独此一家的专业人员,他们在本质上趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定,因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。
变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明,不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”,即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的,而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感,从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系,表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜,比如失控、矛盾、冲突、后遗症,因而对改革不轻易认可。加上行政组织变革的复杂性,人们很难在变革付诸实践之前证明改革是有益的,更难对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算,这容易造成人们产生不安心理,对变革产生疑虑,进而形成消极态度和抵触性行为,妨碍和制约变革的顺利进行。
习惯性方面的阻力。行政人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的行政工作,就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感,形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法,即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上,逐步沉淀在他们的意识深层,一旦形成,就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化,否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应,而行政组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。甚至有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的收益,但在情感上宁愿维持现在的办法。当变革试图改变他们某种习惯性的时候,就会给他们带来强烈的感情震荡,容易失去公正地判断变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应,产生抵制态度。
（四）、强化动力和减少阻力的路径选择
行政组织变革取得成功的关键在于,尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用,最大限度地缩小反对变革的力量,使变革的阻力尽量降低。在一定意义上说,行政组织变革的过程,就是增强动力与克服或减少阻力的过程。其基本对策有以下几个方面:
一是客观分析变革的动力与阻力的强弱。我们分别分析了组织变革的动力和阻力,但实际上变革的动力和阻力并不是各自分开的,而是相互作用和影响着,形成一个错综复杂的力场,并在不断地保持着动态平衡。对此,美国社会心理学家勒温提出运用“力场分析”的方法研究变革中的阻力,其要点将组织中支持变革与反对变革的所有因素,采用图示法进行排队,比较其强弱,然后采取措施,增强支持因素,削弱反对因素,推动变革前进。力场分析法的理论基础是:对于任何一项变革,都存在着动力与阻力两种对抗力量,前者可以发动并维持变革,后者则阻止变革发生或进行。当两种力量对等处于均衡时,组织不进不退,保持原状;当动力大于阻力时,变革发生并向前发展,而阻力大于动力时,变革受到阻碍,甚至有可能倒退。运用力场分析法来研究变革过程很有好处:(1)要求领导者经常分析环境以及动力、阻力的强弱;(2)可以分清哪些因素是可以改变的,哪些因素是不能变动的,不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上,而集中全力于可以改变的因素上。但是,有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。例如,虽然一般来说管理者把一部分权力授予下层有不少好处,但是不少管理者却没有能成功地实现有意义的改变。原因之一是一些管理者为实现预期的变革,急于求成地增加了许多推动变革的压力,使其打乱了力量的均衡。因为增大推动变革的压力往往刺激了新的变革阻力的产生。这一过程类似于气球充气,当充到气球不能承受的限度时,气球就会爆炸。所以管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系,才能保持系统的稳定而不致发展到欲速则不达(爆炸)的地步。
二是精心设计方案,加强改革宣传。运用科学的理论和方法认识现实中的问题,制定合理而完善的方案,是保证改革成功的基本前提。一些行政组织改革未能取得成功的一个重要原因,就是没有一个科学而行之有效的改革方案。同时,改革前的宣传工作十分重要,它可以起到安民告示和意见沟通的双重作用。让人们在改革前就进行充分的沟通与讨论,这既有助于宣传改革的意义,清除人们的误解,又有助于制定合理的改革方案。
三是进行人事调整,做好组织保证。实践证明,各国在进行重大的行政组织改革与发展之前都需要对行政组织中某些关键性职位进行人事调整,以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但同时这种人事调整范围不宜过宽,以期最大限度地减少因改革和发展而带来的振荡。
四是提高普通工作人员对行政组织变革的参与程度。社会心理学研究表明,参与组织管理和变革活动有多方面的作用,既可以吸收和集中普通工作人员的智慧,又可以增强他们的心理满足感和成就感,减少思想阻力,从而促进变革顺利进行。普通工作人员参与变革活动包括共同选择和拟定变革方案,共同分享情报资料,及时将进展情况、取得成绩和存在问题公之于众,并加强思想交流和信息沟通,对出现的问题尽量采取民主协商的方式解决,从而尽量降低组织变革的阻力,推动变革前进。
五是正确运用组织动力,消除对变革的抵制心理。首先,行政领导者和下级人员形成对变革的共同的认识,认清变革的必要性和重要性,在组织内形成要求变革的强大力量,促使人们自觉去变革;其次,培养对行政组织变革的强烈归属感,领导者通过各种形式和途径在组织中形成“变革是我们自己的事,我们每个人都是变革中的一分子”的归属感,把“要我改”,变成“我要改”;第三,力争行政组织变革的目标与行政组织的共同目标最大限度地重合或协调,便于有效影响组织成员的态度与行为;第四,利用组织中良好的规范对抵制变革的个别成员施加压力,迫使他们遵从组织行为。尽量避免采取强硬措施,以免引来更强烈的抵制。
六是强化革新行为。其主要方法,是要对表现出新态度、新行为的团体和个人给予积极的宣传和充分的肯定。行政组织的宣传和肯定对于新态度、新行为的继续存在和扩散效用是十分重要的,其具体方法包括公开表扬、宣传报道、物质鼓励、提职提薪等。对在行政组织变革中作出了突出成绩的团体或个人,还应当给予特别的宣传和肯定。在这方面,行政组织的公开的变革态度和倾向性,尤其是组织高层领导人的公开的变革态度和倾向性,往往是克服或抑制变革阻力的一个重要因素。
七是折衷妥协。在变革阻力较为强大且持久,而行政组织又必须进行某种变革的情况下,行政组织将不得不接受现实的压力,放弃较高的目标期望值,以降低目标的方式来换取有限目标的实现,即折衷妥协。这比完全不能实现变革目标还是进了一步。在实践中,折衷妥协一般表现为行政组织迫于某一种情境压力而放弃某一目标,同时作为交换,而坚持和强调另一目标。折衷妥协是完全必要的,在实际过程中,绝大多数行政组织的变革都存在这一现象,只是折衷妥协的程度和方式不同而已。
八是提高领导者的自身素质,完善领导行为方式。这些也对克服个人和组织方面的阻力有较大影响。行政领导者若作风正派、大公无私、秉公办事,具有较高的群众威信,他们的言行就易于对广大普通行政人员产生较大影响力和积极的心理效应,提出的变革主张也易于为他们接受和肯定。反之,若领导者拉帮结派,搞不正之风,甚至以权谋私,则会引起广大普通行政人员的反感,加大心理差距,由他们提出的变革措施就难于产生积极反应,甚至引起抵触。
九是妥善安置因改革而受到冲击的人员。来自于因改革而受到冲击、或可能受到冲击的人员的抵制,往往是造成行政组织改革与发展活动夭折的主要因素。因此在变革以前和变革之中都要慎重而妥善地考虑如何安置那些因改革和发展而被触动切身利益的人,同时,要设法使其中能继续工作的人员安心工作,以减少来自于利益方面的阻力,保证改革与发展的顺利进行。这方面中国的历次机构改革积累了很多很多的经验教训对此应认真加以总结。
十是采取正确的变革方式。行政组织变革能否确定一个有效、合理的方式,直接决定了变革阻力的大小,进而决定了变革的成败与否。根据客观环境的要求以及组织内部变革的迫切程度,一般有如下三种行政组织变革的方式可供选择:(1)革命性方式,即一举打破原状,抛弃旧的一套而断然采取新的办法。(2)渐进性方式。即采取逐渐演变、过渡的办法,在原有的框框内作些小改小革。(3)计划性变革方式。即采取系统发展、统筹解决的办法,在充分的理论准备和经验总结的基础上,拟定变革的方案,经有关人员共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,然后一步步实施,最终达到行政组织高效化、最佳化状态,完成行政组织的任务。
总结行政组织变革的成功经验,人们发现:在以上三种变革的方式中,渐进性变革阻力较小,但不能触及行政组织内的根本性问题,而且时间缓慢、零敲碎打、收效不大。革命性变革要彻底推翻现状,完全改弦更张,会产生较大的震荡、阻力甚至破坏。只有计划性变革能减少阻力,激活动力,把领导和成员的聪明才智焕发出来,组织起来,共同系统地研究问题和制定变革方案,从而能在谅解、支持的基础上,朝着预定的目标较顺利地改变现状。
行政组织变革前要重视舆论工作,做好各方面的准备,有时成员思想抵触较大时,要加强工作、等待时机成熟,切不可武断行事;最好是避开工作和任务特别繁忙的季节,以免过多影响任务的完成。(2)明确从何处发动。许多组织理论家认为,组织的变革必须来自上层,自上而下才能推行尽力。也有一些组织理论家认为,组织变革获得上层的许可是一个先决条件,具体实施时,则宜根据变革的性质或从中层、或从基层来发动。(3)弄清变革的范围和深度。行政组织变革准备涉及多大的范围,准备进行几个阶段,每个阶段达到什么深度,解决哪些重点问题等等,领导者都要胸中有数。(4)始终把握行政组织变革的目标。行政组织变革最终目标在于使行政组织与其所处的环境相适应,不断提高行政组织效力,同时要改造成员的行为方式,激励成员的积极性,使行政组织充满活力。
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